Líderazgo Titanic. Cómo evitar hundirse en el poder

La felicidad de llegar a la cima profesional muchas veces se ve empañada por ansiedad, inexperiencia y errores fatales que hacen que detentar posiciones de poder sea lo más parecido al infierno en la tierra. Hace algunos años, uno de mis mejores amigos logró sentarse en la silla de director de la empresa familiar. Estaba feliz, sin lugar a dudas. Un día me pidió tomar un café. Se sentó y extendió su mano con su nueva tarjeta de presentación. La leí, vi en letras doradas el título de “Director”, lo felicité y le pregunté cómo estaba: “Desesperado, no tengo idea qué hacer. Siento que tengo poder, pero no sé para qué”, respondió categórico. Como mi amigo es una persona sagaz, al año de esa charla ya tenía su agenda explotada de reuniones con todo el mundo y su poder estaba asentado en la compañía. Analicemos algunos aspectos que pueden servirle a aquellas personas que por primera vez asumen una posición de máxima responsabilidad.

Los directivos no suelen leer mucha literatura ya que están hartos con la lectura que tienen que hacer de balances, reportes de propios, ajenos y consultoras estratégicas. A la noche, a lo sumo, quieren despejar la mente con alguna serie de Netflix que no logran terminar porque se quedan dormidos en el camino. Pero cuando el zapato aprieta, intentan buscar alguna lectura que los oriente. Cuidado con lo que leen. Los libros que sugieren que en noventa días se puede ser el mejor ejecutivo del mundo son una falacia tan grande como todo el contenido que puedan ofrecer. Buscar cortar caminos con lectura barata no sirve. Tampoco sirven los videos de TED que son simples disparadores de tema que en 18 minutos de video carecen de cualquier profundidad.

El directivo que realmente busque en la lectura alguna respuesta, debería hacerlo examinando algunos clásicos de liderazgo, sumarle lectura sobre estrategia (algo más moderno que el esquema del Diamante de Porter, por favor), y el manejo de equipos de alta performance. Tres temas que son relevantes para la vida de un directivo y marcan su agenda. Esta es una mirada más de mediano plazo que evita una lectura liviana que para nada sirve.

La visión de mi amigo que estaba preocupado porque su agenda estaba vacía, es un espejismo que dura poco. El problema es con qué llenarla. Esa agenda directiva se llena con mucha reunión inútil que hace que ese directivo no esté agregando el valor que debería en la organización.

Es importante que, luego de leer esta nota, todos aquellos que estén en una posición directiva miren su semana en el calendario para entender qué tipo de actividades están realizando: ¿Son las actividades meramente operativas? ¿Son reuniones que se pueden delegar? ¿Esas reuniones tendrán algún impacto estratégico o en el negocio de la empresa? ¿Cuánto tiempo se le está dedicando al accionista? ¿Y a los colaboradores más cercanos? Estas son las preguntas que deberían realizarse para alinear la agenda directiva los objetivos que realmente generen mayor impacto. Y siempre recordar la máxima de Jack Welch, el ex CEO de General Electric que enfatizaba que el trabajo del CEO es 75% sobre personas y 25% sobre otras cosas. Hay que asegurarse que esas otras cosas sean realmente significativas para el directivo y para la organización.

Una función clave de un líder recién llegado, y de cualquiera asentado en su función, es tener equipos ágiles y que respondan a los desafíos del contexto. Con un buen equipo, los directivos pueden descansar más tranquilos y delegar cuestiones que, de otra forma, se cargarían en su agenda. El novel ejecutivo tendrá que poner atentamente su mirada en el equipo heredado. No todo lo que se hereda es malo, pero tampoco es bueno. En este sentido, los primeros meses de trabajo, el líder tendrá que tomar la decisión de quiénes son los colaboradores más adecuados para acompañarlo de quienes no. Una sugerencia es evitar a las yararás; aquellas personas que generan múltiples problemas, que no son buenos para trabajar en equipo, que generan silos donde nadie puede avanzar y que son la semilla de la discordia para la unidad. Tampoco es bueno que se queden los inútiles, personajes nefastos también, porque callados e inmutables no agregan valor producto de su ineficiencia, falta de conocimiento o comodidad en el status quo.

El líder debe entender que la organización podrá tener los mejores sistemas de recursos humanos, las mejores prácticas profesionales, hasta el mejor sistema de compensación del mercado. Pero, si esos sistemas y prácticas se tienen que implementar con incompetentes, lo único que tenemos son herramientas state-of-the-art aplicadas a gente estúpida. La decisión directiva es lograr un equipo que pueda acompañar al líder, energizarlo y no entorpecer su función.

Si el líder trabaja en una empresa familiar o donde las acciones están repartidas en personas diferentes (no necesariamente familiares), el directivo tiene que ocupar tiempo de su agenda para entender los rodeos políticos detrás del poder real de la organización. Nada peor que un líder que se aboque solamente a la acción de la operatoria de la empresa descuidando las relaciones personales con los dueños. Definitivamente, esto puede ser un palo en la rueda a su trabajo.

Cuidar y entender al accionista/dueño significa dedicar tiempo para comprender qué piensa, con quién está aliado, a quién odia, con qué ejecutivos se siente cercano. Si el directivo entiende esta dinámica, no está perdiendo el tiempo, está adelantándose a futuros problemas. Si la empresa es pública (aquellas que cotizan en bolsa) y hay un directorio (board), aceitar la relación con el directorio es relevante para la agenda ejecutiva.

Mucha de la literatura existente sobre liderazgo enfatiza los diferentes estilos dependiendo del tipo de organización en la que se está trabajando o en la industria donde esa organización se encuentra. Basura. Lo que hay que entender es que cada uno tiene el estilo que tiene y lo que hay que hacer es adaptarlo a la circunstancia que se vive en la organización. Si le hiciera caso a las categorizaciones de muchos autores, más de un ejecutivo no podría trabajar en ningún lado. Por lo cual, una recomendación es que, más allá del estilo que se tenga, hay que incorporarle una adecuada gestión de la empresa. Eso redunda en la acción que todos, colaboradores, empleados y accionistas, van a ver.

La sugerencia no justifica estilos de gestión propios de animales bestiales, como en el caso de aquellas personas que consideran que dirigir una empresa es dirigir un zoológico, donde los colegas son animales y los empleados esclavos. Para esos la recomendación, es el neuropsiquiátrico.

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